Una nueva forma de ver la Economía

Un interesante artículo aparecido en La Tercera de uno de los economistas más destacados de Chile, Eduardo Engel (y uno de los profesores que más me influyó en mis estudios en la Universidad por su rigurosidad matemática y lógica, además de su sensibilidad social) comenta sobre la necesidad de indagar las verderas causas de fenómenos sociales que a primera vista pueden inducir a explicaciones fáciles o políticamente sesgadas (como la discusión sobre el tema de la delicuencia en Chile)

En este sentido ilustra algunos ejemplos sacados del libro Freakonomics del destacado economista de la Universidad de Chicago, Steven Levitt (graduado de la Universidad de Harvard), dentro de los cuales uno de los más polémicos es la causa más significativa de la baja de la delicuencia en EE.UU. durante la década de los 90... la legalización del aborto en 1973. Lo anterior debido a la ausencia de potenciales criminales que habrían nacido en un un nicho social con pocos recursos y en un ambiente familiar en la que no es deseado. Suena crudo, tal como lo dice el autor del artículo, pero es la evidencia cierta.

Conclusiones? Lo más directo que se puede concluir es la generación de políticas en torno a la sexualidad y uso de preservativos... pero más allá del caso puntual mencionado en los párrafos anteriores, no cabe duda que los efectos más sustanciales en la baja de la delicuencia van de la mano de generar políticas que encaren las causas sociales más que simplemente centrarse en "la mano dura" y el discurso fácil. Por ello, urge focalizarse en aspectos como la escándalosa desigualdad social en Chile, la educación y generación de oportunidades, etc.... a lo mejor los efectos no serán inmediatos, pero ya tenemos evidencia, como en el ejemplo de EE.UU. de que en un par de décadas sí se pueden generar resultados dramáticos.

Aqui va el artículo:

Faltan 100 millones de mujeres...

Al elegir entre distintas políticas, es importante partir por establecer cuáles son las causas verdaderas del problema que queremos resolver. Muchas veces aceptamos explicaciones que no son correctas, por inercia, por flojera o porque coinciden con nuestros prejuicios sobre el tema. El problema es que si partimos de un diagnóstico equivocado, lo más probable es que elijamos las políticas equivocadas.

Eduardo Engel
Fecha edición: 25-09-2005

El año 1990, Amartya Sen alertó al mundo sobre la ausencia de aproximadamente 100 millones de mujeres en Asia. El célebre economista, que poco después obtuvo el Premio Nobel de Economía, notó que mientras la proporción de hombres y mujeres era casi la misma en países de Occidente, en países como Bangladesh, China, India y Pakistán había mucho más hombres que mujeres. Esta observación lo llevó a concluir que las culturas asiáticas eran negligentes con sus hijas, porque no las llevaban a los controles médicos o las alimentaban peor que a sus hijos varones. Otros analistas fueron más duros, afirmando que el misterio de las "mujeres faltantes" se debía a infanticidios, a abortos forzados y a la trata de blancas.
Emily Oster había escuchado de las mujeres faltantes cuando ingresó a la Universidad de Harvard una década más tarde. Interesada en la salud pública, un verano leyó el libro "Hepatitis B: la búsqueda de un virus asesino", de Baruch Blumberg, donde se mencionaban algunos estudios mostrando que era mucho más probable que una mujer embarazada que tenía hepatitis B tuviera un niño que una niña. Aunque la causa no se conoce con certeza, tal vez sea que los abortos espontáneos, debidos a la enfermedad, son más frecuentes cuando el feto es femenino.
La joven estudiante ató cabos y se abocó a la tarea de ver, país por país, la relación entre la incidencia de la hepatitis B y las diferencias entre el número de hombres y mujeres. En un trabajo publicado recientemente en una de las revistas más prestigiosas en economía, Oster muestra que sumando a través de países, se tiene que la mitad de las mujeres faltantes se explica por la incidencia de hepatitis B. En lugar de haber sido víctimas de padres negligentes o criminales, estas mujeres simplemente nunca nacieron.
Los criminales faltantes
Uno de los best-sellers más sorprendentes en años recientes, compitiendo de igual a igual con Harry Potter y el Código Da Vinci en la lista de más vendidos en Amazon, es el libro "Freakonomics". Escrito por un destacado economista de la U. de Chicago (Steven Levitt) y un muy buen periodista del New York Times (Stephen Dubner), el libro cuenta una docena de historias, varias de ellas basadas en el trabajo académico de Levitt, mostrando la importancia de cuestionar las verdades aceptadas, exigiendo evidencia convincente y pensando en explicaciones alternativas cuando dicha evidencia no se puede encontrar. El trabajo de Emily Oster sobre las mujeres faltantes pertenece a esta nueva escuela que ha tomado vuelo en economía durante la última década.
Levitt alcanzó notoriedad hacia fines de los 90, cuando junto a John Donohue propuso una explicación particularmente polémica para la sorprendente caída en los índices de criminalidad de EE.UU. a comienzos de los 90.
Entre 1975 y 1990 los crímenes violentos aumentaron en un 80% en los Estados Unidos, desatando la preocupación ciudadana y transformándose en tema obligado de los noticiarios. Cuando los índices de criminalidad cayeron rápidamente a comienzos de los 90, llegando a niveles que no se veían desde los años 50, todo el mundo fue pillado de sorpresa, preguntándose qué había pasado.
Varias hipótesis se barajaron para explicar esta súbita y dramática caída: nuevas estrategias utilizadas por la policía, mayor énfasis en encarcelar a los criminales, cambios en los mercados de drogas, envejecimiento de la población, control de armas más estricto, mayor crecimiento económico y un mayor número de policías.
La explicación basada en una nueva estrategia policial fue una de las más populares, sobre todo por cómo se dieron las cosas en la ciudad de Nueva York. Con la elección de un nuevo alcalde, Rudi Giuliani, vino un cambio en cómo se gestionaba la ciudad. El grado de sofisticación para obtener y procesar información, al incorporarse las soluciones informáticas al trabajo policial, aumentó considerablemente con Giuliani. Esta modernización policial vino acompañada de una supervisión mucho más estricta del trabajo policial: por primera vez los jefes de policía debían rendir cuentas regularmente al alcalde, revisándose el logro de las metas acordadas.
Si uno mira cuidadosamente la evidencia, se concluye que una mejor gestión policial no tuvo nada que ver con la súbita caída de crímenes violentos a comienzos de los 90. En primer lugar, los crímenes violentos en Nueva York cayeron en un 20% entre 1990 y 1993, revirtiendo la tendencia al alza de la década anterior, mientras que Giuliani y sus cambios revolucionarios de gestión llegaron a la alcaldía de Nueva York recién en 1994. El timing no calza. A lo anterior se agrega que la reducción de crímenes fue a lo largo y ancho de todos los Estados Unidos, incluyendo una gran mayoría de ciudades en que no hubo reforma alguna en cómo se manejaba la policía.
La hipótesis que plantea Levitt es que los crímenes cayeron a partir de 1990 debido a la legalización del aborto que tuvo lugar en EE.UU. en 1973. Muchos niños que hubieran nacido y terminado siendo criminales -los criminales son más activos entre los 15 y 30 años de edad- no nacieron porque sus madres optaron por un aborto. Suena crudo, no cabe duda, pero no estamos hablando de cómo quisiéramos que fueran las cosas, sino de cómo fueron.
Veamos, entonces, cuál es la evidencia que ofrece Levitt. Primero, que los crímenes violentos bajaron primero en los estados que legalizaron el aborto antes. Nueva York, California, Washington y Hawai legalizaron el aborto al menos dos años antes que el resto del país, viendo caer sus índices de criminalidad antes que los restantes estados. Segundo, Levitt encuentra que los crímenes violentos cayeron mucho más durante los 90 en aquellos estados que tuvieron un mayor número de abortos durante los 70.
La hipótesis de Levitt explica parte importante del fenómeno, pero no todo. Otros factores importantes son un incremento del número de policías y un aumento de la población carcelaria. Levitt y Dubner también exponen una serie de factores, algunos de ellos muy populares en su momento, que no tienen nada que ver. Sin un análisis cuidadoso de la evidencia, lo más probable es que se termine adoptando las políticas equivocadas.
El deterioro faltante
Una generación completa creció en América Latina convencida de que el deterioro en los términos de intercambio justificaba la adopción de una estrategia de desarrollo basada en la sustitución de importaciones. Los precios de los bienes manufacturados crecían más lento que los precios de los recursos naturales, se decía, por lo cual los gobiernos debían promover el desarrollo del sector manufacturero.
El problema está en que el deterioro de los términos de intercambio no aparece en los datos. En defensa de Prebisch, la información disponible en 1950, cuando formuló su hipótesis, era poca y de no muy buena calidad. Pero es más difícil defender a los seguidores de Prebisch, ya que a fines de los 70 ya había suficiente información para concluir que los términos de intercambio no mostraban ninguna tendencia a la baja. Es cierto que los términos de intercambio de países ricos en recursos naturales fluctúan más, pero las políticas que motivan estas fluctuaciones son bien distintas de aquellas motivadas por un supuesto deterioro.
Conclusión
Al elegir entre distintas políticas, es importante partir por establecer cuáles son las causas verdaderas del problema que queremos resolver. Muchas veces aceptamos explicaciones que no son correctas, por inercia, por flojera o porque coinciden con nuestros prejuicios sobre el tema. El problema es que si partimos de un diagnóstico equivocado, lo más probable es que elijamos las políticas equivocadas.

Táctica y Estrategia (Mario Benedetti)

El siguiente poema de Mario Benedetti, escritor uruguayo, da pie a unas cuantas enseñanzas; si bien este blog tiene una "línea editorial" más enfocada a la gestión y la economía, me llamó la atención este poema, ya que perfectamente se podría aplicar en el ámbito humano de los negocios. Cada una de las estrofas tiene un mensaje diferente:

1. Conocer y entender a la persona tal como es.
2. Comunicarse con la persona.
3. Estar siempre pendiente y pensando en la persona.
4. Ser transparente.
5. Si ocurre todo lo demás... la estrategia (cuyo objetivo es profundo) caerá por sí sola.

A continuación el poema:

TÁCTICA Y ESTRATEGIA. Mario Benedetti

Mi táctica es
mirarte
aprender como sos
quererte como sos

Mi táctica es
hablarte

y escucharte
construir con palabras
un puente indestructible

Mi táctica es
quedarme en tu recuerdo
no sé cómo ni sé
con qué pretexto
pero quedarme en vos

Mi táctica es ser franco
y saber que vos sos franca
y que no nos vendamos
simulacros
para que entre los dos
no haya telón ni abismos

Mi estrategia es
en cambio más profunda y más simple
mi estrategia es
que un día cualquiera
no sé cómo ni sé con qué pretexto
por fin me necesites.

Reportaje a Steve Jobs en The Economist

A continuación voy a reproducir un reportaje sobre Steve Jobs, el jefe de Apple, que apareció en la revista The Economist y que fue publicada en El Mercurio en día de hoy. En este reportaje cabe destacar un par de frases de este innovador y emprendedor de alto vuelo a propósito de sus vivencias y de haber estado cerca de la muerte.

"Todas las expectativas externas, todo el orgullo, el miedo a fallar o a la vergüenza; estas cosas se terminan cuando se enfrenta a la muerte, dejando afuera sólo lo que es verdaderamente importante".

"la pesadez del éxito era reemplazada por la liviandad de ser nuevamente un principiante". (a propósito de que en su momento fue despedido de su propia empresa y tuvo que comenzar todo de nuevo... aqui lo tienen de nuevo con su estrella el "I pod" y al mando nuevamente de Apple)

Aquí va el reportaje:

THE ECONOMIST

La resurrección del jefe de Apple, con anuncios incluidos

Hace un año, un doctor le dijo a Steve Jobs que un tumor canceroso en su páncreas podría matarlo en un par de meses, y que por ello ya era tiempo de comenzar a adoptar medidas preventivas.Posteriormente, una endoscopía reveló que se podía extirpar el tumor.Por un día, Jobs, el jefe de Computadores Apple, al igual que Pixar, el estudio de animación más exitoso, se enfrentó cara a cara con la muerte.La experiencia parece haberlo vigorizado. La semana pasada, Jobs estaba sobre un escenario en San Francisco mostrando un show -para esos que se lanzan los productos Apple- que era dinámico y más activo que todos los anteriores.Cuando los hombres de negocios tratan de codearse con las estrellas del pop, usualmente el efecto es vergonzoso. Pero "Steve" se las arregló para tener a su amiga Madonna apareciendo en la pantalla y paseándose elegantemente con ella.¿Tendrá ella un iPod? ¡Lógico que sí! "Eso es tan obvio", dijo la superestrella riéndose. Entonces Jobs siguió con sus anuncios: un nuevo teléfono móvil de Motorola que tiene iTunes, el software de música de Apple, preinstalado y que representa un avance en el mundo de los teléfonos. Además del "iPod nano!", un nuevo reproductor de música digital que es más delgado que un lápiz, pero aún así puede guardar 1.000 canciones.Para Jobs, el lanzamiento del producto pareciera más que nada una oportunidad de llevar a casa el mensaje de que la música portátil y descargable ahora es irresistible.iTunes vende dos millones de canciones al día y tiene una participación de mercado mundial de un 82%.Jobs reconoce que son la segunda tienda más grande de internet, y que están sólo después de Amazon. Y que iPod tiene una participación de mercado de 74%, con 22 millones vendidos.Para un hombre que ayudó a lanzar la era del computador personal en 1976 con el Apple I, pero que luego tuvo que ver cómo Microsoft de Bill Gates se lo llevó todo, el monopolio de la operación de sistemas del PC -el porcentaje de participación de mercado de los computadores de Apple hoy es de menos de 3%-, tiene que ser reivindicatorio.La cosa "tonta" de estas experiencias cercanas a la muerte -literales o metafóricas- en la vida de Jobs es que él pareciera necesitarlas de forma esporádica para sobrevivir. Así lo sugirió el mismo Jobs cuando conversó con la clase de graduados de la Universidad de Stanford en junio.Hasta antes que cumpliera 30 años, en 1985, Jobs llevaba una vida que se acomodaba casi a cualquier cliché de Silicon Valley. Él se salió del college -como Bill Gates y Michael Dell-, empezó una compañía en un garaje con un amigo -como todos, desde Hewlett hasta Packard, y los fundadores de Google- y lanzó una revolución: la era de los PC. Buen negocio.El evento interesante ocurrió cuando tenía 30 años y fue despedido de su propia compañía, después de que el directorio de Apple se puso en contra de ellos. Estaba "devastado" y su carrera parecía muerta. Como siempre, Jobs volvió a animarse una vez que se dio cuenta, como lo dijo en Stanford, que "la pesadez del éxito era reemplazada por la liviandad de ser nuevamente un principiante".El éxito interrumpido logró lo imposible: se hizo más creativo. En 1986, Jobs empezó dos nuevas compañías: NeXt, un fabricante de computadores que siempre estuvo adelantado a su tiempo, y Pixar, un estudio de animación que tuvo varios hits.Una década más tarde, lo irónico es que NeXt fue comprada por Apple, y Jobs fue llevado a administrar la empresa que él había fundado.Jobs, un pescariano -vegetariano que come pescado-, con una vena filosófica y fuerte interés en lo oculto, interpreta estos reveses como lecciones. Como corresponde a un hombre que creció en los años 60 en California, él proclama su creencia en el karma y el amor.Sin embargo, ello no significa necesariamente amor por sus empleados -aparentemente, algunos han dicho que trabajar para él es una pesadilla-, pero el amor es uno de sus ideales."Siempre haz lo que amas, nunca renuncien", le advirtió a los estudiantes de Stanford.FocalizaciónSu lucha contra el cáncer, en particular, habría focalizado su mente. "La muerte es simplemente la mejor invención de la vida", señaló Jobs a su joven audiencia. "Todas las expectativas externas, todo el orgullo, el miedo a fallar o a la vergüenza; estas cosas se terminan cuando se enfrenta a la muerte, dejando afuera sólo lo que es verdaderamente importante".Pero no se queden con la impresión de que ahora Jobs está abrazando extraños en ocasionales actos de bondad. Él sigue teniendo mal genio: irascible y difícil. Además, continúa preparado para tomar acciones legales contra los adolescentes que publican copuchas de Apple en sus sitios web, alegando abusos en secretos de negociación.

Acerca de los Liberales con Apellido

Parto declarando que no soy un experto en Políticas Públicas y Economía Política, sin embargo, me llamó la atención un interesante artículo de Felipe Morandé que acaba de publicar en El Mercurio denominado Los Liberales Solidarios y que transcribo al final de este comentario. En él se postula una nueva corriente social que tiene el nombre del artículo, y del cual enumera algunas caracterísiticas interesantes que busca conciliar las corrientes del liberal conservador y el liberal progresista. Dentro de esas características mencionó como ejemplo de diseño de políticas públicas el relacionado con los subsidios a la demanda (en vez de la oferta) en el sector Salud y Educación y de esta forma activar la competencia en sectores per se menos rentables desde un punto de vista privado. A primera vista me parece bastante interesante este punto en particular y por ello al navegar por internet encontré este intersante artículo escrito por los investigadores Pablo Gonzalez, Alejandra Mizala y Pilar Romaguera del CEA (Centro de Economía Aplicada) de la Universidad de Chile titulado como Recursos diferenciados a la Educación Subvencionada en Chile. Estas últimas autoras pertenecen a Expansiva, organización que ha sido comúnmente clasificada dentro de los Liberales Progresistas. En dicho artículo se detallan un conjunto de herramientas de diseño de políticas públicas en las que aparece el subsidio a la demanda para el caso de la educación.

El último aspecto que me llamó la atención del artículo de Felipe Morandé es la característica intrínseca del Liberal Solidario en la que el crecimiento es casi un valor absoluto. Creo que esto podría ser peligroso por cuanto el crecimiento debe ir acompañado del adjetivo sustentable, ya que como dice el dicho nada se crea ni se destruye... sólo se transforma, así que si se crece (por simple lógica de pensamiento sistémico de un sistema cerrado) algo se quita. De esta forma, una variable que esta fuera de la ecuación del crecimiento mencionado por el autor es el medio ambiente (entre otros). Por ello sería interesante encontrar mecanismos pro mercado (como el propuesto en el subsidio a la educación) que integre efectivamente esta parte que ha estado tan en voga últimamente en Chile. En una entrevista a Manfred Max Neef (premio nobel alternativo de economía 1983) en Atina Chile levanta las críticas del crecimiento como máxima de los economistas y que tiene que ver con mi comentario anterior. Se puede acceder pinchando aquí.

Sin tener más comentarios, presento el artículo que motivó el post.

El liberal solidario, por Felipe Morandé

Algún entusiasta de los logros económicos de nuestro país en los últimos veinte años y de los amplios consensos en materia económica, envalentonado tal vez por el espíritu dieciochero, puede lanzar al aire una frase como que en Chile somos todos liberales. Después de todo, desde 1985 han pasado gobiernos de muy distinto signo político y el país sigue ostentando un lugar de privilegio en los rankings mundiales de libertad económica.Pero ese rapto de entusiasmo no pasa de ser una apreciación demasiado ligera. Por de pronto, el ser liberal no es sólo un asunto económico sino que toca a todas las formas en que el individuo se plantea frente al Estado, la sociedad, la política, las instituciones y la cultura. Y si hablamos exclusivamente de lo económico, los matices abundan. Liberales en esta área hay en forma transversal desde la UDI hasta el PS.José Joaquín Brunner quiso distinguir esto llamando a unos liberales conservadores, a quienes ubica hacia la derecha del espectro político, y a otros liberales progresistas, localizados en el seno de la Concertación. Ambos comparten como principio que el mercado es el mejor asignador de recursos, pero disienten respecto de hasta dónde puede el mercado robarle terreno al Estado en la provisión de los servicios públicos. Los liberales conservadores buscarán siempre "soluciones privadas a problemas públicos", parafraseando el título de un libro muy revelador en esta materia del Instituto Libertad y Desarrollo; en cambio, los liberales progresistas, optarán por guardar para el Estado servicios que consideran indispensables para disminuir las inequidades, como la educación y la salud.A lo anterior habría que agregar también una dimensión valórica en la que los liberales progresistas, haciendo honor a su nombre y apellido, se sienten más abiertos a los cambios culturales y más proclives a la defensa a ultranza de los derechos de las personas. Mientras, los liberales conservadores tienden a privilegiar el derecho de propiedad y resienten la amenaza que trae la globalización cultural a instituciones sociales que consideran básicas, como la familia tradicional.Este bipolarismo liberal, reconocidamente simple, admite sin embargo terceras partes. Quiero presentar, en tal sentido, una vertiente que podríamos calificar como intermedia entre las dos anteriores: la de los liberales solidarios. Esta categoría se acerca a la calificada por Brunner como liberales conservadores en cuanto a expandir los mecanismos de mercado a la provisión de servicios públicos, pero de la mano de un apoyo subsidiario del Estado tan intenso como la exigiría un liberal progresista.Por ejemplo, se trataría de extender masivamente los subsidios a la demanda para que los más pobres accedan a servicios de salud y educación provistos indistintamente por entidades privadas o públicas, eliminando los actuales subsidios a la oferta (más evidentes en el caso de la salud pública), al tiempo que el monto per cápita de esos subsidios se incrementaría sustancialmente. En el caso de la educación, ello podría materializarse en una duplicación de la subvención escolar para familias del quintil más pobre, así como la instauración de un subsidio portable a las madres de menores ingresos para que dejen a sus hijos menores en jardines infantiles y guarderías, mientras trabajan y luchan por salir de la pobreza.El liberal solidario comparte con el progresista su interés por la equidad, manifestada en la igualdad de oportunidades, pero está dispuesto a buscar los mecanismos más eficientes para conseguir ese propósito, los que, la mayoría de las veces, se circunscriben a introducir la lógica de la competencia y el mercado en áreas que para un liberal progresista ello es un tabú.El liberal progresista se desenvuelve en el llamado mundo progresista a secas, donde se respira una sospecha casi visceral respecto del sector privado y las cualidades de los empresarios. De ahí que palabras como "regulación", "fiscalización" e "intervención" son prioritarias en el léxico progresista, mucho más que otras como "eficiencia", "productividad" o "crecimiento". Y los más moderados de los progresistas, que querrían salirse de estas casillas, terminan aceptándolas en aras de la unidad, la intención de ganar espacios desde dentro, o simplemente por el gusto del poder.El liberal conservador, por su parte, probablemente se siente parte de una red de intereses privados -a veces también de lazos familiares o sociales- que le quita grados de autonomía a la hora de llevar a cabo políticas públicas. El liberal solidario, en cambio, ve en el empresario privado al mejor aliado para traer progreso al país en un marco de plena competencia y de fuerte innovación, sin prebendas, aliado que además puede ser involucrado en iniciativas de bien público.Para un liberal solidario, el crecimiento económico es casi un valor absoluto. Es que es sólo el crecimiento el que a la larga trae más empleo y mejores salarios para todo el mundo, ayudando al progreso de todos y cada uno. Y porque además el crecimiento económico permite al Estado recaudar más recursos para hacer su labor solidaria con los que menos tienen.En pos del crecimiento, el liberal solidario puede ser audaz y apostar incluso a medidas menos ortodoxas que apoyen la innovación tecnológica e inciten un espíritu schumpeteriano en el sector privado, algo que un liberal conservador mirará con sospecha. A diferencia de un liberal progresista, sin embargo, una política como ésta la hará por la vía de una exención tributaria y no creando una entidad estatal que administre burocráticamente el gasto destinado a innovación.Finalmente, veo en el liberal solidario a un espíritu libre, dispuesto a entender y aceptar la globalización de la cultura, prescindiendo de anteojeras moralistas pero ferozmente atado a la declaración universal de los derechos del hombre, buscador de la eficiencia y la transparencia a todo nivel y, a la vez, comprometido con la creación de riqueza como la única manera de apuntar a que todos tengamos a una vida digna."Para un liberal solidario, el crecimiento económico es casi un valor absoluto. Es que es sólo el crecimiento el que a la larga trae más empleo y mejores salarios para todo el mundo."

Balanced Scorecard y la rentabilidad que arrojan los Clientes

Un reciente artículo del Working Knowledge de la Harvard Business School escrito por Robert S. Kaplan, pone de manifiesto la importancia que tiene balancear adecuadamente los indicadores relacionados con la dimensión de Clientes en la herramienta del Balanced Scorecard. Lo anterior se fundamenta en el hecho de que en muchos casos se pierde el foco en relación al objetivo último de una empresa con fines de lucro, el cual es generar rentabilidad en la venta de productos y servicios. Por lo tanto, desde la dimensión del cliente vale la máxima que tener clientes contentos es bueno... pero si esos clientes son rentables para la empresa... mucho mejor. El artículo se llama A Balanced Scorecard Approach to Measure Customer Profitability y se puede acceder pinchando aquí. El siguiente gráfico da cuenta de cómo segmentar aquellos clientes que son más rentables de los que no son, y de esa manera poder focalizar adecuadamente las estrategias de márketing.

Entrevista a uno de los creadores del Balanced Scorecard

Si tienes una estrategia pero no sabes cómo ejecutarla no sirve de nada; es como si una gran idea no la pudieses llevar a la práctica.

A continuación transcribo una interesante entrevista que realizó El mercurio en su sección de Economía y Negocios a David Norton, que junto con Robert S. Kaplan son los creadores del Balanced Scorecard, una herramienta de gestión que entre otras cosas facilita la comunicación y alineamiento de la estrategia en la organización. Según la Harvard Business Review es una de las ideas más significativas de los últimos 75 años. La gran potencia de esta herramienta, según mi opinión, es la capacidad que ésta tiene para aterrizar la estrategia en la gestión del día a día mediante el seguimiento de ciertos indicadores claves (entre 8 y 12 indicadores podría bastar!) relacionados entre sí y que reflejan cómo la estrategia de la empresa se está ejecutando; de más está decir que la implantación de esta herramienta requiere un fuerte liderazgo de la alta dirección y una facilitación del cambio dentro de la organización. Ambos autores son fundadores del Balanced Scorecard Collaborative, una compañía dedicada principalmente a la consultoría y educación on line en temas relacionados con esta herramienta.

CAROLINA SOZA

J.David Norton es hoy una verdadera institución cuando se habla de estrategia. Junto a su "partner" Robert Kaplan, ambos académicos de la Universidad de Harvard, crearon en 1992 un concepto conocido como Balance Scorecard (BSC), que ayuda a que las empresas lleven a cabo su estrategia con éxito.Ésta no es una herramienta cualquiera. The Harvard Business Review la identificó como una de las ideas más significativas de los últimos 75 años.De esta dupla, Kaplan es el más teórico y está muy dedicado a la docencia universitaria. Norton, en cambio, combina más la vida académica con la difusión de este modelo.Es el que generalmente viaja por el mundo, el más extrovertido y bueno para "echar la talla", comentan quienes lo conocen.Norton participará en el encuentro "2005: Balance Scorecard Latin American Summit", que se realizará por primera vez en Chile, y simultáneamente en Argentina, Brasil y Colombia, el próximo 29 y 30 de septiembre.-

Usted está próximo a publicar un nuevo libro sobre estrategia, ¿nos puede adelantar sobre qué trata?

"El libro trata sobre alineamiento organizacional y está basado en que los activos intangibles en la empresa, si no están alineados con la estrategia, no tienen mayor valor. Por otra parte, si logras alineamiento, el valor de estos activos va a mejorar tremendamente. Por ejemplo, si la estrategia de tu empresa es crear una buena relación con los clientes, va a tener un mayor retorno un programa de entrenamiento enfocado en la relación con los clientes, que otro tipo de entrenamiento. El desafío es cómo lograr que todas las áreas en la empresa se alineen con la estrategia de la empresa".-

¿Cuáles diría que son las claves para conseguir un buen alineamiento organizacional en una empresa?

"La clave más importante es ver dónde está el valor. En el nivel corporativo, éste debe tener una dirección clara respecto a cómo se quiere que actúen las líneas de negocios en manera conjunta, para así crear sinergia. Los ejecutivos deben comunicar claramente sus objetivos a las líneas de negocio. Luego éstas deben alinearse con sus clientes y proveedores. También hay que tener un buen alineamiento con la unidad de soporte. En una organización tenemos la oportunidad de crear valor o de perderlo, así que se tiene que evaluar si estos puntos están alineados o no".-

¿Cree que hay muchas compañías que tienen un escaso alineamiento?

"Muchas empresas pierden grandes oportunidades de crear alineamiento y por eso están perdiendo un tremendo valor. Ahora tenemos las herramientas para facilitar el alineamiento. Las empresas que aplican el Balance Scorecard y lo administran efectivamente, probablemente ven buenos resultados en dos años".-

¿Cuál es el resultado concreto de esto en las finanzas de una empresa?

"Las grandes compañías pueden ganar billones de dólares. Empresas como Mobil Oil, antes de introducir este programa, eran últimas en la industria y en dos años pasaron a ser las primeras en términos de ganancias. El grupo Chrysler, hace unos tres años, perdió alrededor de US$ 2 billones. Implementaron el Balance Scorecard y, en 2 o 3 años, revirtieron sus pérdidas y consiguieron utilidades".-

¿Cuáles son los errores típicos de las empresas en sus estrategias?

"El error más grande tiene que ver con liderazgo. Los líderes no reconocen la complejidad que implica ejecutar una estrategia. Piensan que ya tienen una estrategia y que tienen que dedicarse a hacer negocios. Pero no reconocen que llevar a la práctica la estrategia es un proceso complejo de cambios en la administración. Requiere que la gente que está en la cima de la empresa se preocupe de "empujar" esto hacia abajo, lo relacionen con las metas, lo comuniquen continuamente. Algunos equipos de ejecutivos piensan que la estrategia debiera mantenerse en secreto, porque están preocupados de sus competidores. Pero la estrategia es ejecutada por la gente de las empresas y si ésta no sabe de qué se trata, no pueden tomar buenas decisiones. El segundo gran problema es la inhabilidad para describir y comunicar la estrategia. Y la tercera es que no la atan a la administración, a las metas de las personas, ni tampoco al presupuesto".-

¿Cómo ve a las compañías hoy en términos de administración?

"Veo que los ejecutivos se están dando cuenta que ejecutar una estrategia es una nueva ciencia. Porque para ser exitoso tienes que tener una buena estrategia, pero también debes saber ejecutarla. En una empresa típica hay gente competitiva en la parte financiera, en recursos humanos, en marketing. Pero casi ninguna tiene su fuerte en estrategia".

¿Qué es el BSC?

El Balance Scorecard es un instrumento de gestión que orienta todas las áreas, acciones y recursos de la organización hacia la estrategia, estableciendo metas y objetivos medibles. Permite implementar una estrategia rápida a través de un sistema de medición con los objetivos gerenciales.